Das Steuerungsgremium – Herz und Kopf zugleich

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Ob kleines Krankenhaus mit 200 Mitarbeitern oder Klinikverbund mit 5000 Angestellten – eines haben alle WERTGESCHÄTZT-Partner gemein: Sie bilden ein eigenes Steuerungsgremium für BGM-Maßnahmen. Was ein wenig sperrig klingt, ist gewissermaßen das Herz der WERTGESCHÄTZT-Arbeit.  Ohne das Gremium geht gar nichts. „Hier werden die Entscheidungen getroffen“, sagt Rosa Dibowski. Sie ist BGM-Beraterin von WERTGESCHÄTZT und hat schon mehrere Einrichtungen beim Aufbau solcher Gremien begleitet. „Das ist der Ort, an dem die Ziele gesetzt, die Marschrichtung festgelegt und die Maßnahmen fürs BGM ausgewählt werden.“

Die Krux dabei: Ein Schema F gibt es dafür nicht. So verschieden die Einrichtungen sind, so verschieden sind auch die Gremien. Mal sitzen hier fünf Menschen an einem Tisch, mal sind es 17. Mal wird es ganz neu gegründet, mal gibt es Strukturen, auf die die BGM-Berater aufbauen können.  „Wir machen uns vor Ort ein Bild von der Situation, die immer sehr individuell ist“, sagt Dibowski. Konkret heißt das: Je nach Unternehmensgröße sitzen in dem Gremium Ärzte, BGM-Beauftragte, Personal- und Betriebsräte, Pflegekräfte sowie Vertreterinnen oder Vertreter der Geschäftsführung. „Es ist wichtig, dass aus den verschiedenen Bereichen Vertreter dabei sind“, sagt Dibowski. So kann die Geschäftsführung einer Finanzierung zustimmen, Pflegekräfte und Ärzte ihre oft unterschiedlichen Ansatzpunkte einbringen, um eine Diskussion voranzubringen.

In dem Gremium kommen die verschiedenen Interessensgruppen an einen Tisch – und nun gilt es zu klären, was, wann und wie erreicht werden soll. „Die Klinikleitung bringt es oft auf den Punkt“, erzählt Dibowski. „Sie will den Krankenstand ihrer Mitarbeitenden geringer halten.“ Die Personaler indes, die oft intern schon Beschwerden oder Kritik gesammelt haben, bringen wieder eine andere Perspektive ein als Ärzte, die manchmal Gesundheit vor allem auf einen „funktionierenden Körper“ reduzieren, wie Dibowski während ihrer Tätigkeit schon erlebt hat. Inwiefern sich die Vorstellungen der verschiedenen Vertreter decken oder unterscheiden, so etwas soll jedenfalls gleich beim Gründungstreffen ermittelt werden – um dann auf einer gemeinsamen Basis fortzufahren. Manchmal ergänzen sich die Parteien demnach sehr gut, manchmal wird diskutiert. Aber: „Schwerpunkte, wo es Handlungsbedarf gibt, zeigen sich eigentlich immer im Gespräch“, sagt Dibowski. Und dann könne immer noch abgestimmt werden.

Ist erst einmal geklärt, welche Bereiche gut und welche weniger gut laufen, kann die Arbeit beginnen. „Jedes Haus hat mit anderen Belastungen zu kämpfen“, berichtet die BGM-Beraterin. Mal sei die psychische Belastung sehr hoch, bei anderen der strake Einfluss sozialer Medien wie Whatsapp-Gruppen, bei anderen ist die ergonomische Belastung sehr hoch, weil sie beim Lagern von Patienten körperlich sehr angestrengt sind. Ein Problem, das nahezu jedes Haus umtreibt, ist der Personalmangel. „Oder es mangelt an den Strukturen und Prozessen“, erzählt Dibowski. Wenn etwa keine Zeit für die Dokumentation der Fälle eingeplant wird, diese aber erledigt werden muss. „Dann entsteht Stress.“

All solche Themen kann das Gremium aufzeigen. Und erst, wenn das Problem erkannt ist, kann es gelöst werden. Ist diese Basis im Gremium geschaffen, soll es entscheiden, was nötig ist: Vom Ergonomie-Seminar bis zur Schulung zur Stressbewältigung. Später evaluiert das Gremium idealerweise: was hat sich verbessert, was hat geholfen? Deswegen empfiehlt die BGM-Beraterin, dass sich das Gremium mindestens drei bis vier Mal im Jahr trifft.

Was das Ganze noch schöner macht: Die Betriebe profitieren nicht nur intern, sondern auch nach außen hin. „Mit solchen BGM-Maßnahmen ist ein Arbeitgeber attraktiver“, sagt Dibowski. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ein nicht zu unterschätzendes Instrument. Und: „Wenn man Mitarbeitende glücklich macht, kann man sie auch halten.“

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