Das Steuerungsgremium – Herz und Kopf zugleich

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Ob ein kleines Krankenhaus mit 200 Mitarbeitenden oder ein Klinikverbund mit 5000 Angestellten – eines haben alle teilnehmenden Einrichtungen von WERTGESCHÄTZT- gemein: Sie bilden ein eigenes Steuerungsgremium für BGM-Maßnahmen. Was ein wenig sperrig klingt, ist gewissermaßen das Herz der WERTGESCHÄTZT-Arbeit.  Ohne das Gremium geht gar nichts. „Hier werden die Entscheidungen getroffen“, sagt Rosa Dibowski. Sie ist BGM-Beraterin bei WERTGESCHÄTZT und hat schon mehrere Einrichtungen beim Aufbau solcher Gremien begleitet. „Das ist der Ort, an dem die Ziele gesetzt, die Marschrichtung festgelegt und die Maßnahmen fürs BGM ausgewählt werden.“

Die Krux dabei: Ein Schema F gibt es dafür nicht. So verschieden die Einrichtungen sind, so verschieden sind auch die Gremien. Mal sitzen hier fünf Menschen an einem Tisch, mal sind es 17. Mal wird es ganz neu gegründet, mal gibt es Strukturen, auf die die BGM-Beraterinnen und Berater aufbauen können. „Wir machen uns vor Ort ein Bild von der Situation, die immer sehr individuell ist“, sagt Dibowski. Konkret heißt das: Je nach Unternehmensgröße sitzen in dem Gremium BGM-Beauftragte, Personal- und Betriebsrätinnen und -räte, Pflegedienstleistende sowie Vertreterinnen oder Vertreter der Geschäftsführung. In manchen Gremien sind zudem Mitarbeitende aus dem Qualitätsmanagement, aus der Abteilung Human Ressources oder vom Arbeitsschutz sowie Ärztinnen und Ärzte mit am Tisch. „Es ist wichtig, dass aus den verschiedenen Bereichen Vertreterinnen und Vertreter dabei sind“, sagt Dibowski. So kann die Geschäftsführung einer Finanzierung zustimmen, Pflegedienstleistende sowie Ärztinnen und Ärzte ihre oft unterschiedlichen Ansatzpunkte einbringen, um eine Diskussion voranzubringen.

In dem Gremium kommen die verschiedenen Interessensgruppen an einen Tisch – und nun gilt es zu klären, was, wann und wie erreicht werden soll. „Die Klinikleitung bringt es oft auf den Punkt“, erzählt Dibowski. „Sie will den Krankenstand ihrer Mitarbeitenden gering halten.“ Die Personaler indes, die oft intern schon Beschwerden oder Kritik gesammelt haben, bringen wieder eine andere Perspektive ein als Ärztinnen und Ärzte, die manchmal Gesundheit vor allem auf einen „funktionierenden Körper“ reduzieren, wie Dibowski während ihrer Tätigkeit schon erlebt hat. Inwiefern sich die Vorstellungen der verschiedenen Vertreterinnen und Vertreter decken oder unterscheiden, so etwas soll jedenfalls gleich beim Gründungstreffen ermittelt werden – um dann auf einer gemeinsamen Basis fortzufahren.

Manchmal ergänzen sich die Parteien demnach sehr gut, manchmal wird diskutiert. Aber: „Schwerpunkte, wo es Handlungsbedarf gibt, zeigen sich eigentlich immer im Gespräch“, sagt Dibowski. Und dann könne immer noch abgestimmt werden. Die Grundsteine, die während eines Gründungstreffens gelegt werden, betreffen demnach also mehrere Aspekte: So sollen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer für das Thema Wertschätzung sensibilisiert werden, ein gemeinsames Verständnis des BGM entwickeln und übergeordnete Ziele, was Gesundheit angeht, festlegen. „Wir können gemeinsam Handlungsfelder erkennen und bestimmen, an denen künftig gearbeitet werden soll“, sagt Dibowski. Eine Strategie, wie das BGM bekannt gemacht wird, werde ebenfalls gleich beim Gründungstreffen erarbeitet sowie weitere Schritte des Projekts geplant. „Zumindest eine grobe Projektplanung sollte schon feststehen“, so die BGM-Beraterin.

Ist erst einmal geklärt, welche Bereiche gut und welche weniger gut laufen, kann die Arbeit beginnen. „Jedes Haus hat mit anderen Belastungen zu kämpfen“, berichtet die BGM-Beraterin. Mal sei die psychische Belastung sehr hoch, bei anderen der Druck und die Ablenkung durch soziale Medien, bei manchen hingegen sei die ergonomische Belastung sehr hoch, weil sie beim Lagern von Patientinnen und Patienten körperlich sehr angestrengt sind. Ein Problem, das nahezu jedes Haus umtreibt, ist der Personalmangel. „Oder es mangelt an den Strukturen und Prozessen“, erzählt Dibowski. Wenn etwa keine Zeit für die Dokumentation der Fälle eingeplant werde, diese aber erledigt werden muss. „Dann entsteht Stress.“

Ein anderer Umstand, dem Dibowski in ihrem Berufsalltag häufig begegnet: „Immer wieder werden meine Kolleginnen und Kollegen und ich mit dem Thema Kultur konfrontiert“, erzählt sie. Dabei reiche die Bandbreite von einer „fehlenden Grüß-Kultur, einem mangelnden Selbstwertgefühl des Berufsstands Pflege oder Hierarchieproblemen“ bis hin zu Konflikten zwischen den Generationen. Manchmal bemängeln Mitarbeitende auch, dass ein wertschätzender Umgang fehle. In anderen Einrichtungen wiederum entstehen Spannungen, da die Loyalität zum Arbeitgeber in Frage gestellt wird.

All solche Themen kann das Gremium aufzeigen. Und erst, wenn das Problem erkannt ist, kann es gelöst werden.  Ist diese Basis im Gremium geschaffen, soll es entscheiden, was nötig ist: Vom Ergonomie-Seminar bis zur Schulung zur Stressbewältigung. Später evaluiert das Gremium idealerweise: was hat sich verbessert, was hat geholfen? Deswegen empfiehlt die BGM-Beraterin, dass sich das Gremium mindestens drei bis vier Mal im Jahr trifft.

Was das Ganze noch schöner macht: Die Einrichtungen profitieren nicht nur intern, sondern auch nach außen hin. „Mit solchen BGM-Maßnahmen ist ein Arbeitgeber attraktiver“, sagt Dibowski. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ein nicht zu unterschätzendes Instrument. Und: „Wenn man Mitarbeitende glücklich macht, kann man sie auch halten.“

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